快到年底的时候往往也是许多供应链经理们是最忙碌的时间段，不仅要忙着确保年末的生产和销售高峰，还要对自己的KPI最后表现而做出努力，库存指标就重要的指标之一。那么搞定库存，有啥“妙招和绝招”呢？。我曾在一家公司调研时亲眼见识了一位“高手” -- 老李的功力。
初识库存管理高手 -- 老李
那是在11月初的一天，当我从上月末报表中发现他们的库存水平很高时。我找到了供应链总监老李，问问他对此的看法和打算。 老李是这家公司的元老，经验老道，他不慌不忙的拿着报表给我解释道：“没事，库存虽说高了点（高出目标30%），但完全不必担心，到年底不还有一个半月嘛。放心！我有办法12月底库存一定会达标的“。 虽说到年底过了销售的最高峰，但总体而言这家公司的销售季节性并不算强，年底和年初的销售差异不大。那怎么会就靠1个半月就可以大幅降低库存呢？我有些疑虑。老李好像看出了我的担心，于是就邀请我参与了他后续组织的一系列关于库存的会议。
首先他找来所有的计划员逐行分析大金额和慢动库存；结果发现许多库存是一些大客户或销售当初让备的库存或材料，或者因为客户订单推迟到遥遥无期，还有些库存是预测问题，生产质量问题等等。总之每个呆滞库存背后都有故事。情况搞清楚了，那么接下来老李就开始放招了。
领略老李的大招
第一招 海底捞月。解决5%：老李马上就去找来了销售部门的哥们帮忙，请他们催客户提货或结算。虽说客户也都不是那么好搞的，但当初销售让老李帮忙备库，老李总是满给力的，这回库存出了事，销售自然也得帮忙去催了。经过几个礼拜的跟进，真的有几家客户被搞定了，那么5%的库存降下去了。
第二招 仙人指路。再解决10%：毕竟客户不是你想怎样就能怎样的。但经销商就相对比较好对付了。老李的面子够大，销售总监念在老李过去多年合作的情分上，让经销商在年底想办法多屯了些货，其实就是把原来1月份该拿的货，现在12月底先提走了。
第三招 铁公鸡拔毛。又解决5%： 接下来还需要从财务这个口子扣出点肉来。这可不容易啊。但老李还是有办法。出于财务的稳健性考虑，财务每季度或半年其实都是对库存预提做的更新的。老李不仅让销售和制造等兄弟们一起说服财务把预提用足，还找了一堆理由说服财务同意超额报废了一批库存。这样直接就把库存降了下去。更绝的是，老李虽然把库存从账上消了，但实际库存还留着点，啥时候销售真的要卖，他会通过盘点变出些宝贝来。销售感激涕零啊。
前面三招总共去掉了20%，还剩10%怎么办？眼看就到12月中旬了。老李最后要放大招“泰山压顶“了。这时老李招呼了几位长期合作的大供应商来喝茶。说是喝茶，看得起供应商，其实就是要求供应商停止送货，除非是生产马上要用的。此外，对于多余的库存也要暂时退给供应商。当然这些只是暂时的，挨两周到了1月初供应商就又可以送来了。供应商不愿意？谁敢啊。日后还都要仗着老李的关照呢。这招可谓是立竿见影啊，1月初，报表显示老李还以5%比例胜出库存目标。
“库存管理”还是“管理库存”
看到这里，不知大家该怎样评价老李的这些招数？其实大多数同行都明白，老李这些只是些表面功夫，仅仅追求库存一时的降低，但背后根本性的问题并没解决，甚至某些做法还伤害了企业的长期利益。归纳起来老李的招数最多只能算“库存管理”，即对库存产生后的被动处理的手段。而真正大家应该去做，并给企业有带来价值的是“管理库存”！同样的字，但顺序变换后，却有着本质区别。因为库存只是一种结果的体现，是一系列管理策略和执行后的综合产物，所以根本没有所谓的库存管理绝招。“管理库存”意味着主动性和预防性的管理，不追求一时的库存达标，而是追更溯源从根本上对管理进行提升并为企业带来可持续的库存改善。
其实在我们周围的同行甚至我们自己身上，多少也能找到些老李的影子，有时也不得不为了KPI而采取了些短期行为，反倒有时那些兢兢业业推动库存背后管理改善的人反而没有得到企业和老板的赏识。这就给我们供应链同行提个醒，我们不仅要做对的事，而且要宣传和推广我们的管理理念，让老板明白应该怎样正确的看待库存，什么才是“管理库存”！
本文作者： 达睿供应链咨询 王千 如需转载，请注明出处。
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