随着企业规模的扩大，越来越多的企业在集中整合采购资源，推进战略采购模式。其中大家将目光往往集中与品类采购策略的制定。但本文将告诉大家的是，品类采购的制定仅仅只是开端，那之后又是什么呢？我们慢慢道来…
1. 品类策略的宣导
品类采购策略制定只是开端，先简单回顾一下品类采购策略制定的过程，首先从收集内外部客户的需求开始，将需求转化为品类采购的目标，进行供需分析，对供应商定位分级，并经过分析和谈判后得到供应商策略。
制定品类策略目标是集中采购额到少数几家供应商，和供应商形成战略合作。在供应商选择和定位时，有2个维度，我们怎么看供应商以及供应商怎么看我们（详见下图）。供应商怎么看我们的维度，采购之外的职能很少会注意，大家看到的可能是一直在用的某个供应商怎么不是我们的战略供应商。虽然在制定过程中有各职能的主管和代表参与其中，并达成一致，但到落地，影响到的面更广，因此让内部客户充分了解品类策略的制定过程以及策略的价值和意义，做到家喻户晓，深入人心，为后续推行做好充足的铺垫。
2. 物料选用管控
之前的宣导是统一认识，建立最广泛的统一战线，接下来就是“真刀真枪”的实干了。供应商层面还是比较粗的管控，落地是在物料层面。策略的落地在于从源头上管控好物料选用，减少供应商数量是收口子，口子没收紧，品类策略就会泡汤。
从源头管控不是从下单采购开始，而是从产品开发，因为在产品设计时就已经决定了供应商的选择。从研发设计产品选用物料开始，在产品生命周期的各个阶段做好管控：
立项阶段，需要进行可采购性分析，其中包括现有资源评估，尽量从现有的优选供应商名录中找寻匹配的资源，评估质量、价格、交付和服务
开发阶段，当研发生成初版BOM时，由研发、采购等职能参与做初版BOM评审，评估BOM中物料选择是否选用了优选供应商的物料，如果没有，要给出理由说明，由团队综合评估是否有必要
量产阶段，如因降本等原因需要切换供应商，应该在优选供应商库中寻找。
在有些行业，流程管控优选供应商即可，但在电子行业，管控要求需要到料号层面，同一品牌的相似规格都可以满足产品要求，不同规格之间在质量、可靠性、交付、价格上会存在差异，为了最大程度得集中采购量，要做物料优选，设定BOM中优选供应商物料的比例，建立考核机制，设定优选目标%，定期回顾。
以思科为例，成立于1984年的网络设备公司，在不到20年时间里，就已经占领了15个不同领域的细分市场。到2001年7月，思科付出了几百亿美元收购了61家公司，而仅2000年思科就兼并了22家公司。对于思科来说，零部件的复杂度可见一斑，但业务范围还是围绕在网络设备方面，很多产品零部件有着通用性，如电源、散热片、风扇、数据及接口等等。思科在做供应链整合时，统一通用物料。类似散热片，不同BU用到不同厚度的散热片，经过优选后将几百种散热片，减少到几十种，实现采购量的集中。
3. 供应商评价与分类管理
分散采购的组织，按各自的需求和标准引入、管理和评价供应商，造成供应商“挑肥拣瘦”“厚此薄彼”，因此评价供应商也经常是“天使与魔鬼”的两极分化。
品类采购策略就是在集团层面整合需求，选择满足需求的供应商。除了选好供应商，还要进行统一评价和管理。只有选择，没有统一的评价和管理，供应商后续的绩效跟不上集团要求，又回到“天使与魔鬼”的状态，品类采购策略就失去可信度。
供应商评价 虽然在制定策略时，也会有供应商评分，是对历史绩效、供应商资质和配合意愿的评分，而在落地阶段的评分评估供应商的是当前绩效，是品类采购策略的有效与否的反馈，也是对供应商风险的管控。
建立明确的供应商评价体系，统一制定供应商综合绩效评分标准，成立专门的评估小组，对供应商的发展方向、技术、服务、质量、价格等方面的综合绩效进行全面、客观和准确的评价，并及时发布绩效评价信息。
这里的难点在于如何尽可能减少供应商评价的主观成分，增加以事实和数据为基础的客观打分标准。如供应商服务，是真正体现供应商价值必不可少的一部分，可以用供应商报价回复时间、打样时间、急单的响应、供应商的成本改善建议、对于新产品开发的支持等。
供应商管理、协同与发展 在制定策略时，不同分类的供应商，会有不同管理策略， 对供应商进行差异化的管理，在落地时，切实把策略转化为实际行动。例如，对战略供应商，按季度回顾供应商绩效，定期与供应商召开高层参与管理会议，与战略供应商商讨战略合作及协同发展计划，联合开发产品等等。与供应商的合作关系是平等和相互的，不只是要让供应商投入资源、持续改进，也要多倾听供应商的声音，检讨自身的存在的管理不足，作出改进。还有供应商发展，例如宜家，就有专门的团队帮供应商弥补技术、体系、流程、运营等方面的短板，供应商形成更深层次的战略合作关系。
4. 执行与持续改善
上面谈了很多，但品类采购的落地，需要考虑的方面还很多，如：
产品需求管理
供应商的绩效管理
供应商的风险管理
供应商的配额管理
策略执行情况的追踪和反馈
……
其中很重要的是策略执行情况的追踪与反馈，落地做完了，但每天做到程度是99%，那经过365天后策略的效果只有3%。如何保证每天执行都做到100%，重要的就是执行追踪与反馈，发生偏差时及时纠正，这考验得不仅是品类采购策略执行本身，还考验得是企业的管理能力。
品类采购策略制定是开端，必须落地才会有效果，越到执行层面细节越多。策略落地不是一蹴而就的事，也很少是一帆风顺的。同时刚才前面叙述的过程也绝非一个方向的旅程，当执行过程中遇到问题或变化，还可能需要回到策略端进行修正完善，再落地执行。因此，往往还是循序渐进和持续完善的过程。希望以上对品类策略落地的建议起到抛砖引玉的作用，能给各位看官一点启发，少走些弯路。
