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端到端群广泛征集群友工作中碰到的实际问题，由群友整理成案例【消失的奶粉】, 进行线上讨论，大家思维碰撞，产生了很多火花。现将其中精华的部分整理分享。
参与研讨的嘉宾包括：洪华明 （资深物流专家）、刘骅 （资深供应链专家）、王千（达睿供应链咨询总经理）等。
【案例：消失的奶粉】
一家乳制品公司，其产品从上海工厂生产出来后运往全国各地的经销商，并由此销往全国。但让销售和物流部门都头痛的问题是经销商经常反映收到奶粉后发现奶粉包装破损和缺失的情况。
目前出场物流的安排是这样的，先由A运输公司的短驳车辆将成品从工厂拉到厂外的仓库；仓库的三方物流公司B负责库存管理再依据每日全国经销商的补货订单需求及时拣选出库，再由C物流公司通过零担运输再加专线物流公司组合的方式快速发运到各主要城市，最后再安排车辆配送到经销商的仓库。
现在物流部门的小方受命去解决问题，他该如何妥善解决呢 ？
主持人：如果你是小方，会怎么解决奶粉破损和缺失的问题？
华明：我经常碰到案例里提到的问题，先剖析整个过程，首先奶粉从工厂流水线下来装箱，由A公司运输到CDC，B公司负责CDC管理，再由C公司转拨到主要城市的仓库，最后再从主要城市的仓库运输到经销商的仓库。整条链路上有三个仓库（CDC、主要城市的仓库和经销商的仓库）和ABC三家物流商。像奶粉、服装等快消品比较容易发生破损或者缺失的情况，如果发生在经销商那里，处理起来是非常棘手的。首先整个链路很长，而且在物流过程中全程监控比较困难，需要一次或者二次分箱，很难确定在哪个环节造成的商品破损或丢失。
Jade：从大的方面来看，问题主要是出在物流运输和仓储管理两方面。我以前在化工行业，一般的做法是：首先RDC设置尽可能靠近市场和客户，CDC放的库存量比较少，通过订单和预测管理，把库存放在RDC，省掉经销商的仓库。这样就减少了仓库之间一道道的转拨和拣货环节，流程复杂度和库存都会降低。而且仓储和运输建议由一家公司管理，避免扯皮，既能提高流程效率，又方便人员管理。
主持人：谢谢华明和Jade的发言，确实通过精简转拨环节能够减少问题的发生。其他人对这点有什么补充吗？
Alan：我赞同Jade的看法。尽可能不要用两家或以上的物流公司。可以用3PL，有条件的话直接用4PL，仓储和运输管理都交给一家。为什么用两家物流公司？案例里虽然没有讲，但以我的经验，主要还是成本。可能一家公司在同城物流上有成本竞争力，而另一家体现在分销网络上。如果经销商反馈问题，我会先自查。如果没有问题，就要报给C物流公司，C公司需要证明是不是他们的责任。如果不是，需要B公司从内部的流程查原因。
李昀：整个供应链涉及的仓库和运输环节很多，链路冗长，很容易出错，而且耗费大量的人力、物力，还有系统的建设和维护的成本也要考虑在内。要关注终端消费者的体验，主要是成本和时效性两方面。从终端消费者的角度去看，如何在成本和时效之间作出取舍。我本身从事采购工作，从采购的角度，案例里的第三方物流公司只管库存和出货，那在选择第三方物流公司时，可以整合职能，选择那些具备端到端管理能力的物流公司，通过软件或者其他的管理方式，直接管到经销商的仓库，这样虽然物流的费用提高了，但供应链的总成本其实是降低了。
主持人：谢谢大家的发言。Alan同意尽可能就用一家物流商，还谈了那家公司之所以选择两家物流公司很可能出于成本的考虑。李昀作了很好的补充，还是要从终端消费者的体验的角度去看成本和服务响应，我们更要关注的是总成本，里面还包括销售机会的损失。在减少供应链的环节我们已经聊得比较多了，大家在其他方面有什么建议吗？
华明：如果包装箱里数量短少，有经验的工人，摇一摇就可以判断出来。出工厂，每个交接环节都做好称重记录。还可以在包装上做些文章，提高交接环节的透明度和准确度。像3C产品外包装上包热缩膜，在交接环节就检查热缩膜是否拆过。如果只是用胶带封，拿走一听奶粉，很容易再封上，而热缩膜就很难这么做了。
Alan：华明的发言给了我一些启发，奶粉是带托盘运输的，而且托班上和摆放也很有规则，摆放好之后在最外面就用热缩膜包装。到经销商那里反馈问题，如果是边上的破损，那多半是在运输过程中发生的，那如果里面发现奶粉少了1罐，那很可能是在运输过程中，被人顺手拿走了。
刘骅：首先产品包装后称重，在封口处贴易撕贴。在工厂出货环节要有品质和仓库人员监督。整托盘称重，再用热缩膜包装。我们以前的做法是托盘要在5个面（前后左右四个面加上面）贴记号，每个交接环节都要拍照存档。如果发生问题，方便追查。这样做的好处就是先确保最外面的大包装没问题，如果里面的小包装出问题，问题就出在工厂出货环节。
主持人：大家在产品包装上面都做了一些很好的经验分享，其他人还有什么补充吗？
绍平：我来谈一下，可以从四个方面来解决这个问题。从物流商角度，这家公司选择了3家物流商，中间交接太多，建议只选择一家，最多两家。RDC、干线运输到经销商选择一家物流商就可以了。从生产角度，产线下来每箱称重，而且每个交接环节也要称重。从物流跟踪角度，产品加二维码，生产时间、批次、工段等信息都可以追溯。最后从订货角度，要求经销商整箱订货，最好是整托订货，最大程度减少商品的缺失和破损。一旦发生，也可以通过追溯，查到哪个环节出问题。
华明：我补充一点，也不排除经销商的原因。通过数据的收集和分析，比较不同的经销商，哪个经销商经常发生这些问题。经销商反馈的问题不一定是真实的，找到真正的原因，再去解决问题。
主持人：大家聊得很热烈，王老师，您对案例里的问题是怎么看的？
王千：首先要从宏观角度搞清楚奶粉物流的定位与目标，包括成本，服务（例如时效性）以及质量。这从物流成本占经营成本的比例可以窥见一二，奶粉的物流成本相对于其他快消品而言，是价值密度较高的（物流成本占比比较低）。其对服务及质量的要求都比较高（这里的质量不单单是指少货的问题还有品相问题）。因此战略层面要首先从业务出发，把奶粉物流的成本、服务和质量的侧重点和具体目标定定义出来，定目标时还要和同行业去做对标。接下来是规划层面，规划的输入来自分销网络的规划和分析，属于供应链和销售管理的范畴，而不是物流仅从自身角度出发做规划。从这个案例看起来不太合理，因为奶粉不属于多品种小批量，但却要通过零担的运输方式至经销商？类似的消费品比较多的是两级批发模式，再配以CDC+RDC的两层物流网络设计。再讲物流运输方式的选择，这与价值密度和目标定位关系紧密。举例来说，像苹果手机都是整个货箱运输，运输过程中货箱不允许打开。所以要根据战略定位，结合成本、服务和质量，选择合适的运输方式。还有就是产品设计，产品设计应该包括包装设计，因为包装设计就要考虑物流的规划。大家执行层面谈得比较多，我就从宏观层面作些补充。
主持人：谢谢王老师的补充。通过这样案例研讨，大家从不同的角度剖析问题，也分享了很多跨行业的优秀实践，相信大家从中获得了很多的启发和收获。
再次感谢Alan、Julia、Jade、李昀、方斌、肖余庆、吴绍平、刘骅、洪华明、王千参与今天案例讨论，也欢迎大家持续关注和参与以后的达睿研讨活动。
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