原创 | 您的公司信息化管理目前处在哪个阶段?
发表时间:2016-10-28 16:43:27  点击:604

编辑 | William Feng

作者 | Ivy Zhao (赵玲)


先让我们对公司整体信息化发展有个概要性的理解。管理是从计划到执行,但是信息化的发展是从执行到计划。所以在过去一二十年中得到蓬勃发展的是基于订单管理技术的交易型系统(OLTP On Line Transaction System),它覆盖了我们大家熟悉的销售,采购,库存和财务等管理领域。可能有人要问,MPS MRP不是计划系统吗?从严格的角度讲MPSMRP是排产系统。何为计划?计划是需要人的判断能力介入的决策过程,如果可以通过预设定各种规则和参数而自动生成一个建议,就不是真正意义上的计划系统,但是我们还是可以将此类系统称为计划系统的一部分。在最近的10年间,另一种是基于聚合数据的分析型系统(OLTP On Line Analytic System),其中大家最熟悉的是BI系统,商业智能系统,开始进入上升通道,受到公司的欢迎。此类系统专注于数据分析和挖掘,普遍用于各种报表的编制。如果精确而言,目前的BI系统还是应该称为BW系统,软件供应商将BWBusiness Warehouse)系统改为BIBusiness Intelligence)系统可谓用心良苦,但是实际应用水平的确还停留在BW层面。那分析,挖掘,编制报表的最终目的是什么?分析历史?最终目的一定是展望未来,支持各种面向未来的商业决策,走到这里才是真正的BI系统。所以,在最近的5年大家发现众多的外资公司在向其国内的子公司推动部署(Roll Out)第三类系统BPMBusiness Planning System),这就是直接支持未来决策的系统。这类系统包括需求预测,生产计划,生产排产,采购计划,补货计划,运输计划等,而需求预测就是其中之一。在供应计划方面这类系统与传统的MPSMRP等的区别在于,他将基于优化算法让你以最小的代价实现MPSMRP,比仅仅是交付,而是以最小代价交付,存在质的差别。

公司管理信息化的第一阶段--- 利用ERP管理软件构建结构化的数据基础

制造业ERP的历史可以追溯到1993年上海机床厂的SAP项目,但大规模的普及是在2000年的初期,至今已经有了近15年的历史,很多公司已经使用了第二套管理软件。管理软件的推广应用不仅改变了管理理念和管理模式,同时也开始结构化持久化地为公司存储日常业务数据。

公司管理信息化的第二阶段--- 利用BI管理软件建立对历史数据的分析平台

2005年开始,另一种管理系统也开始粉墨登场,我们称它为BI(商业智能管理系统),为何会推出这样一个系统?专业人员会将ERP称为OLTP系统,在线操作系统,主要处理日常单据类业务。而BI称之为OLAP系统,在线分析系统,主要用于数据分析,而非处理每单业务。为何先有OLTP,再有OLAP?这是一个完全自然的应用演变过程。我们首先需要建立基本的数据收集平台,但有了一定期间的高质量结构化的数据之后,我们就自然希望这些数据能够为管理带来价值,否则就是浪费存储空间。这样就自然催生了数据分析的需求。因此,在20年之前大家说“上ERP找死,不上等死”,现在ERP已经成为公司的基础建设之一了。在10年前大家同样质疑何为BI,现在却是BI发展的顶峰时期。

公司管理信息化的第三阶段--- 利用商业计划系统BPM去实现对未来业务的科学规划

2010年开始,另一类管理系统开始横空出世,我们称他们为BPMBusiness planning management)系统,商业计划系统。该类系统关注的计划业务不是ERP中的MPS/MRP类,而是更为如下业务领域:需求预测系统DP,补货系统RP(SNP),高级排产系统APS以及销售与运营协同规划S&OP。此类系统的目的不是为了分析历史,而是预测和规划未来。一部分行业标杆公司如中兴,华为,海信,百胜,高露洁,雅诗兰黛,欧莱雅,青岛啤酒等公司在此领域已经领先一步。当然,大部分公司还停留在运营优化而非计划优化阶段,而计划领域是公司数据价值等以充分体现的最重要领域。

公司管理信息化的第四阶段---与客户和供应商建立协同化信息平台CPFRCollaborative Planning Forecasting and Replenishment

这个平台的建立基础是公司内部首先要有完善的供应链计划管理流程,逻辑和信息系统,也就是内部首先要有“链”的机制,才能与外部进行协同,形成所谓生态产业链的竞争优势。很多管理专家都强调公司的竞争不是公司之间的竞争,而是两条供应链之间的竞争。但这个理念基本停留在理论阶段,更遗憾的是,往往还是以牺牲一方的利益来规避另一方的风险。比如,目前流行的VMI(供应商管理库存), Consignment(客户管理库存)等。由于缺乏准确计划的支撑,导致一方成本压力过大,也因此很难长久。而目前风起云涌的SRM,CRM虽然说是供应商或者客户关系管理系统,但也基本停留在操作信息及时共享的层面。那何为真正互利双方的协同呢?那就是计划层面的协同,而不是简单的数据分享。

现在言必称资源整合,而资源已经不仅仅限于人财物,信息是被公认为目前最有价值的资源。上下游之间的数据分享和计划层面的协同将是未来的必然趋势,并且谁拥有更高的数据整合,分析和计划能力谁将成为真正意义上的链主。当然,如果你不具备成为链主的能力,你同样需要具备被整合的能力,比如你能够配合链主及时准确地分享数据和计划。而对于链主而言,需要利用数据作出对未来最准确的预判,来驱动整条供应链上运作计划。要从离散的数据和各种零乱的信息中提取出未来的计划,要具备的不仅是技术能力,更是对技术的应用能力。

但有趣的现实是:

  • 一个没有精细化的供应链计划策略的公司却在说要打造敏捷化的供应链

  • 一个没有内部缺乏完整计划职能体系的公司却在喊要整合上下游供应商和客户

  • 一个没有需求预测管理体系的公司却口口声声要实现客户驱动的供应链管理目标

  • 一个没有可落地的供应链策略的公司坚持要将供应链变成新的竞争优势

  • 一个对数据缺乏尊重的公司却设立了打造数字化供应链的管理的伟大愿景

您的公司信息化管理目前处在哪个阶段?

To Be Continued

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