【供应链】供应链架构的防呆法——零壹原则
发表时间:2015-9-7 16:44:25  点击:1468

供应链管理人员常常在救火!

不是这里缺料停产,就是那边库存高企;不是这边供应商天天催款,就是那边客户天天催货;不是系统不给力,就是人员不按操作规程办事。问题从未停止过,电话从未中断过……记得有一次,笔者的上司从美国过来,飞机刚刚落地,还没到酒店,接了个跨洋电话就又拎着行李头也不回地飞回美国,原来是某个物流中心出现了系统问题,导致运营大面积中断。

诚然,作为供应链架构师,有些问题我们无法规避,只能靠后期的快速反应,查漏补缺,修补过失。但并不等于说我们可以在前期规划过程中放任自流,随心所欲。如我们前文所述,至少60%的供应链问题是在架构阶段所遗留的,如果我们足够理性、足够细心、足够专业,很多问题可以在系统设计阶段被规避掉。

企业里并不是所有人对供应链都有一个全面的认识,架构师对这一点要有清楚的认识,需要考虑我们所设计的供应链流程,是否能够主动规避风险,让未来的实际运营人员少犯或者不犯错误。这里,我们借用一个工艺工程师常用的设计方法——防呆法(Poka Yoke,日语:ポカヨケ)来规避风险。防呆法起源于日本,是一种预防矫正的行为约束手段,运用避免产生错误的限制方法,让我们不需要花费注意力、也不需要经验与专业知识即可直觉无误完成正确的操作。举个简单的例子,我们需要在安装某个齿轮的时候避免操作员装反,可以在轴承上设计一个卡槽,使得齿轮在反过来的时候无法安装。同样,我们在设计供应链流程时,也可以采用类似的方法。例如,我们对某个客户的供应链融资授信额度与客户的动态库存和交易额进行绑定,通过算法自动进行核对,避免了手工调整的错误发生。

事实上,如果已经看到了风险,采用防呆法进行规避其实并不难,相信每个聪明的脑袋都能找到合适的方法。然而,难就难在我们根本就没有思考过哪里有风险,哪里需要防呆。因此,为了帮助供应链架构师系统地工作,笔者推荐一个方法供大家参考——供应链架构的零壹原则。(笔者常常自创些词语,未必准确,读者和专家莫要见笑)

学过电路设计的朋友都知道,数字电路取代模拟电路的原因在于它更加简单,数字电路把过去模拟电路需要管理的连续的趋近于无穷多的电流、电压等数值,简化成两个值,即通过“0”和“1”两个值,来分别代表开关通断、电压高低、灯亮灯灭等。在这个简化基础上,数字电路从而走向了集成化、小型化、精密化的发展之路。

同样的,供应链体系也十分复杂,如果我们采用“模拟电路”的管理逻辑,即通过对供应链上的绩效或任务进行连续性的监控、不间断的调整。由于管理的规则不一、管理的幅度过大、管理的时间跨度过长,费时费力不说,还十分依赖于实施管理的“人”,依赖于他对考核指标的理解和落实的能力。如果采用IT系统固化管理流程,也会因为流程的复杂性过高导致难以实施。即便勉强推行,也会造成系统的投资成本高、系统的出错几率大幅增加。因此,“模拟电路”的管理方法往往是吃力不讨好,还容易造成很多问题。于是,我们可以尝试借鉴“数字电路”的管理逻辑,简化供应链管理的复杂性。

听起来很高大上,操作起来其实并不复杂。我们可以根据“数字电路”的逻辑,找出供应链上的“0”和“1”分别代表什么。例如,我们可以定义“1”代表供应链上的正常流程,而把所有非正常的、例外的流程都定义为“0”;或者“1”代表我们当前的各项指标符合预设的供应链指标要求,而“0”表示我们目前的某个指标已经超出要求范围,需要采取一定的行动。企业可以根据自己的要求,对这个“零壹”的定义进行阐述和运用。我们来看一个案例:

案例1:

某企业对现有的物流体系进行微调,希望在其区域物流中心增加客户自提的功能。过去客户是无法到物流中心自行取货的,所有的货物必须由物流中心安排配送到客户的手中。但是一些距离较近的客户为了能够缩短等待时间,希望能够直接到区域物流中心提货。企业为了满足这部分客户的要求而着手在区域物流中心增加客户自提的功能。

根据“零壹原则”,为了简化供应链的规划,我们做了如下定义:在供应链上增加某项功能定义为“1”,阻断或关闭某项功能定义为“0”。这样定义的好处是,它时刻提醒我们,供应链上不应只有“1”。事实上,“0”也同样重要。在我们不断为供应链“增加”功能的同时,还需要考虑哪些功能是需要同步“关闭”的。往往正是因为这些该关闭的功能未能关闭,而给供应链的诸多风险开了后门。为了严格控制所谓的“后门风险”,我们要求,只要是业务需求单位没有明确定义需要开通的功能,我们都会请需求方先将这些功能全部定义成“0”。

各个相关业务部门按照“零壹原则”的要求,填写了“零壹规划表”,如表1所示。最简单的例子,我们在开通区域物流中心的“客户自提”功能的同时,同时需要阻断中央物流中心的“客户自提”功能,因为中央物流中心通常处理大批量货物的进出和存储,“客户自提”功能会给中央物流中心带来无法承担的工作负荷。这一点,看似简单,假如没有在规划表中明确,因为中央物流中心和区域物流中心使用的是一套IT系统,企业的IT人员会不假思索地将该功能赋予所有物流中心。


表1:零壹规划表举例

采用“零壹原则”进行规划还有很多好处。首先,这些需要关闭的功能,往往就是我们业务模式中的所谓异常情况,例如我们不愿意看到却又可能发生的“客户取消在途订单”的情况,因为此类事件发生概率小,往往被规划架构师所忽略,但一旦发生,很有可能会因为没有流程对应而造成系统紊乱;其次,“零壹原则”可以倒逼业务部门在开通和关闭两个选项中做出决定,很多时候,业务部门只想着要增加某项功能,而对由此造成的风险浑然不觉,或者没有花时间和精力去思考。此时,架构师要求需求方——业务部门对“0”和“1”进行明确定义和区分,可以推动业务部门进行深入思考,在前期规划阶段对“收益取得和风险规避”有一个全面清楚的认识;最后,零壹原则简化了设计,便于需求方和架构师的沟通和理解,该增加什么、关闭什么,一目了然,对于后期如果需要导入IT系统对流程进行固化也简单得多。

有经验的供应链架构师往往会发现,人们在定义“1”即开通或增加某项功能的时候往往思路很清晰,因为他们明确知道自己要什么;但是,在定义“0”即关闭或阻断某项功能的时候往往很困难,因为对于自己不想要什么其实并不是太清楚。因此,有经验的供应链架构师在帮助相关业务部门定义“0”的时候,需要投入几倍于定义“1”的精力和时间。这个时间分配,大约可以按照四六开的比例进行安排。也就是说,我们定义“1”大约占到我们40%的时间和精力,而定义“0”则需要占到约60%的时间。可见,采用逆向思维进行供应链设计的重要性。

“零壹原则”只是笔者总结出来的一种“防呆”架构法,读者大可不必纠结于形式,可以根据实际需要在架构过程中创建适合于自己的“防呆手法”。然而,殊途同归,在供应链架构初期,考虑清楚什么是我们需要规避的风险,与一门心思只想着增加功能,同等重要!


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施云,厦门大学MBA, CPSM美国供应管理专业人士认证,厦门大学—中国供应链管理研究中心核心专家,厦门大学MBA供应链管理俱乐部发起人及理事长,中国物流与采购联合会—采购专家,现任世界500强亚太区库存控制部门负责人、供应链管理高级讲师,曾任英国上市航空航天制造企业分厂厂长、采购经理,曾任美资跨国企业供应链项目经理,国内知名消费类电子品牌采购资源部主任、产品设计师,拥有实用新型专利一项,是多家供应链相关杂志的特约撰稿人;曾担任“2015中国价值链创新高峰论坛”,“2014中国供应链创新高峰论坛”、“2012海峡供应链金融论坛”等主持人;两篇案例入选全国MBA教育指导委员会百强案例,一篇案例入选加拿大毅伟商学院案例库(全球第二大案例库)并共享于哈佛案例库;曾在美国、法国、英国、韩国、新加坡工作或进修供应链;创作中的《供应链架构师——从战略到运营》一书的作者。
联系信息:邮件shijim@vip.sina.com,公众号:SCM_art或供应链架构师,个人微信号:yunzi0084

 
     
 
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